來源：公眾號 大佟小議

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在過去，美業(yè)連鎖主要有兩種形態(tài)：加盟模式與直營模式。前者是我有一個“秘方”，租給你開店，你當(dāng)老板。后者還是我有一個“秘方”，我自己開店，我當(dāng)老板，我當(dāng)掌柜。老板負(fù)責(zé)投資，擁有這家店的“所有權(quán)”；掌柜負(fù)責(zé)管理，擁有這家店的“經(jīng)營權(quán)”。

這兩種形態(tài)，都存在各自的優(yōu)缺點。前者確實能實現(xiàn)“快速擴(kuò)張”，但品牌統(tǒng)一度和服務(wù)質(zhì)量難以保障；后者可以保障“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”，但卻存在發(fā)展緩慢的瓶頸。

而想要解決以上問題，需要我們做到以下兩點：控制“經(jīng)營權(quán)”以保護(hù)客戶，規(guī)避分散管理的風(fēng)險，提高“服務(wù)體驗”，提升運營效率；出讓“所有權(quán)”換取投資，擺脫自有資金的束縛，獲得“快速擴(kuò)張”的張力。

即我們能不能找到一種模式，保留“經(jīng)營權(quán)”，但是出讓“所有權(quán)”，自己就做好“掌柜平臺”，然后去全國各地招募“甩手老板”，就如同名創(chuàng)優(yōu)品和快捷酒店一般？

關(guān)于這個問題，近兩年苦練“內(nèi)功”的美肌工坊或許能給大家一個答案。

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文丨屈凌芙蓉

編輯丨米糖

圖丨受訪者供圖

▲美肌工坊創(chuàng)始人謝彥君

“脫韁”的擴(kuò)張形勢與緊急暫緩

2016年10月，美肌工坊第一家線下門店開業(yè)，以小而美、小而精、小而專的定位，面對90后互聯(lián)網(wǎng)人群打入市場。自此之后，便進(jìn)入了“刷”數(shù)據(jù)的瘋狂狀態(tài)：

2017年5月，全國門店突破100家；2017年10月，全國門店突破300家；2017年12月，美團(tuán)、大眾科技美容排行第一，獲磁云科技天使輪投資，全國門店突破450家；2018年3月，全國門店突破550家，直營店鋪17家，“智能店鋪”上線……

如果用一個詞，來形容當(dāng)時美肌工坊的發(fā)展形勢，那就是“脫韁的野馬”。而這種瘋狂的擴(kuò)張速度，也為美肌工坊后續(xù)的發(fā)展埋下了一些隱患。

首先，大批加盟商的“急速涌入”，讓其加盟商質(zhì)量良莠不齊。透過后來的總結(jié)，謝彥君發(fā)現(xiàn)當(dāng)時瘋狂涌入美肌工坊的加盟商主要有兩種：

一、迫切想要搭上科技美容紅利班車的傳統(tǒng)美容院。它們盡管引入了美容設(shè)備，但由于受制于此前的定位和會員體系，轉(zhuǎn)型并不徹底，而是店中店的形式經(jīng)營，體驗感和流量運營都大打折扣；

▲攝于美肌工坊城市合伙人計劃發(fā)布會

二、以為美容很賺錢的門外漢。他們以不專業(yè)的姿勢做著一件十分專業(yè)的事情，自然結(jié)果并不太理想，也對整個美肌工坊的品牌帶來了一些不良影響。

其次，急速的擴(kuò)張也導(dǎo)致了美肌工坊難以實現(xiàn)對加盟商的有效把控。最明顯的，就是當(dāng)公司投入近2000萬的信息化運營系統(tǒng)和設(shè)備物聯(lián)化改造時，部分加盟商配合度不高；而在產(chǎn)品使用方面，少數(shù)加盟商也存在違規(guī)行為。

也正是意識到這一點，謝彥君在2018年3月正式對外宣布，暫緩全國所有的加盟業(yè)務(wù)，直接將擴(kuò)張計劃從1000家降到300家，并宣布進(jìn)入“修煉內(nèi)功”階段，將更多的精力放在精細(xì)化運營和信息化建設(shè)中。

▲“美肌3.0”設(shè)計效果圖（外景）

我們是美業(yè)的“掌柜平臺”，

在此招募“甩手老板”

而正是在這樣的情況下，“美肌3.0”被一點點構(gòu)建起來，從門店場景、品項、門店服務(wù)都有了全新的設(shè)計，其中最核心的設(shè)計就是“直管模式”。

據(jù)謝彥君介紹，“美肌1.0”和“美肌2.0”分別完成了品項、場景的基礎(chǔ)搭建與信息化建設(shè)。前者將韓國皮膚管理項目移植入中國市場；后者通過物聯(lián)化、信息化實現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理、教育賦能、流量運營品與門店數(shù)字化管理。

而“美肌3.0”的落腳點實際上是對內(nèi)部系統(tǒng)的調(diào)整，更加注重門店的經(jīng)營畫像、經(jīng)營動線、教育系統(tǒng)、客戶運營等內(nèi)部組織的構(gòu)建和優(yōu)化。而其中，又以門店的直管化為重中之重。

“不同于其他加盟形式，直管模式下，整個運營權(quán)將歸屬于美肌工坊，投資人只負(fù)責(zé)投資而不參與管理。這種更接近于酒店的運營方式，便于我們在門店運營細(xì)化方面做出突破。簡單來說，未來我們更像是一個‘掌柜平臺’，在全國范圍內(nèi)招募甩手掌柜”。

當(dāng)然，更讓人感到驚詫的是，謝彥君和美肌工坊針對該模式所做出的一項大膽承諾：對門店的投資負(fù)責(zé)，對門店的虧損兜底！這份底氣來自于哪里呢？

▲“美肌3.0”設(shè)計效果圖（前廳）

謝彥君坦承，這份底氣來自于他們過往直營店的經(jīng)營和管理狀態(tài)。美肌工坊直營店過去的發(fā)展路徑很特別：一、堅決不儲值、不強(qiáng)推，而著重體現(xiàn)用戶價值，雖然相較于一般的門店而言，爬坡周期會更長，但用戶粘性同樣也更強(qiáng)，因而會員沉淀質(zhì)量很好；二、通過積累，在數(shù)字化精準(zhǔn)選址、成本把控、品項優(yōu)化升級上形成一套切實可行的運營模式。

據(jù)悉，從今年3月份正式推出“直管模式”至今，美肌工坊已在廣深兩地運營了近40家直管店。接下來，現(xiàn)有的加盟店也將陸續(xù)轉(zhuǎn)換為直管店。他們計劃在今年內(nèi)將直管店的數(shù)量擴(kuò)大到50家，三年內(nèi)達(dá)到300家。

不過，謝彥君也表示，這種轉(zhuǎn)換是建立在自愿前提之下的，如加盟商本身很抵觸，那轉(zhuǎn)換自然就無法進(jìn)行。此外，對于予以轉(zhuǎn)換的加盟商，美肌工坊也有自己的選擇標(biāo)準(zhǔn)，前期會把重點會放在經(jīng)營壓力較大、管理存在較大問題的店上。

“直管模式對于我們?nèi)藛T成長、團(tuán)隊儲備都提出了非常大的挑戰(zhàn)。所以，我一直在重復(fù)，培養(yǎng)了多少店長，才可以做多少家直管店。直管店的數(shù)量，一定是由店長的數(shù)量決定的，而非投資人的錢決定的。”

▲“美肌3.0”設(shè)計效果圖（調(diào)配展示區(qū)）

未來3-5年，

我們想試試沖擊“科創(chuàng)板”

10月份，距離上一輪融資——梅花和黑馬基金千萬級A1輪融資1年半后，美肌工坊即將啟動新一輪融資。這也意味著，“美肌工坊”這一次的轉(zhuǎn)型，是胸有成竹，有備而來。

謝彥君透露，新的融資將主要投放在以下4個方面：

平臺端：數(shù)據(jù)的價值越來越重要，國內(nèi)的很多廠商做皮膚檢測儀面臨的最大問題是缺乏皮膚數(shù)據(jù)的支撐。美肌工坊將繼續(xù)完善在線化、信息化之后的數(shù)據(jù)運用，通過對皮膚數(shù)據(jù)和標(biāo)簽的沉淀、細(xì)分，形成龐大的皮膚數(shù)據(jù)庫；

產(chǎn)品端：在產(chǎn)品、儀器的研發(fā)方面繼續(xù)發(fā)力，如與深圳維琪生物科技、寧波酵母實驗室等眾多機(jī)構(gòu)合作研發(fā)更有針對性、安全性的產(chǎn)品；

市場端：圍繞直管模式，在城市更聚焦、門店數(shù)量更多的情況下，加強(qiáng)市場營銷推廣運作，尤其是在廣深地區(qū)；

團(tuán)隊建設(shè)：團(tuán)隊建設(shè)是永恒的主題，美肌工坊將會把更多的資金和精力投入到人才招聘和團(tuán)隊建設(shè)上來。

“現(xiàn)在國家推出了科創(chuàng)板，我們想用3～5年的時間，看看是否有機(jī)會去科創(chuàng)板上市?！辈稍L的最后，謝彥君立了一個flag。希望在不久的未來，它能成為現(xiàn)實。